Odwieczna bariera efektywnej współpracy między marketingiem, a sprzedażą…. mit czy prawda?
Nie tylko literatura i teoretycy marketingu i sprzedaży, ale także pracownicy firm twierdzą, że między działami marketingu i sprzedaży trwa odwieczna cicha wojna: wpływów/efektów/roli społecznej itd… czy tak musi być? i czy tak w ogóle jest? Handlowcy są zdania, że marketingowcy doskonale identyfikują potrzeby klientów i otoczenia, ale nie dzielą się nią z resztą przedsiębiorstwa, zaś marketing zarzuca „sprzedawcom” brak zaangażowania w pozyskiwanie informacji i mało konstruktywny feedback z spotkań z klientem.
Osobiście nie spotkałam się z takim konfliktem, gdyż miałam możliwość współpracy w firmach, w których struktury były stosunkowo płaskie, właściciele zorientowani na sukces i dobro pracowników, tak więc nie było problemów komunikacyjnych, a wszelkie niejasności były rozwiązywane na bieżąco. Miałam jednak możliwość obserwacji, analizy pewnego rodzaju konfliktów między wspomnianymi działami w większych firmach.
Przytoczę za chwilę słowa „literatury”, która wyraźnie zatacza różnice i skąd one wynikają. Mogę jednak już teraz zaznaczyć problemy /luki, które moim zdaniem mogą powodować problemy w wspólnej realizacji jednorodnych celów przez pracowników obu działów:
– problemy komunikacyjne wynikające z zbyt rozbudowanych struktur
– problemy komunikacyjne wynikające z braku doświadczenia/zaangażowania kadry zarządzającej poszczególnych działów
– problem z zrozumieniem celów strategicznych firmy
– tworzenie się grup, w zależności od przynależności do konkretnego działu, żyjących w przeświadczeniu, że ich głównym celem jest zadbać o dobro własne…
– brak działania i strategii komunikacji ze strony zarządu/właścicieli
– brak standardowego/klasycznego/wyraźnego podziału obowiązków.
– brak zrozumienia potrzeb/przekonań itp. z strony obu działów
– zbyt mała liczba wspólnych spotkań (także o charakterze integracyjnym, a przede wszystkim motywacyjnym) omawiających wspólne cele, zrealizowane wspólnie zadania itp.
Literatura wyraźnie zaznacza, że funkcja marketingu wykształciła się z struktur sprzedaży. Początkowo rola marketingu ograniczała się do analizy rynku/ ustalania cen/dopasowania ofert, z czasem jednak rozszerzyła się na działania związane z rozwojem produktu, tworzeniem strategii rozwoju, promocją, komunikacją marketingową, zarządzaniem markami. Podkreśla się także (znany „spec” od marketingu P. Kotler), że napięcia między działami mogą wynikać z źródeł ekonomicznych (podział budżetu, wpływ na cenę dla klienta, koszty reklamy) i kulturowych (różnice w wykształceniu, podziału obowiązków, wykonywanych zadaniach). Zdaniem ekonomistów misją marketingu jest wzbudzanie, badanie i odkrywanie potrzeb klientów, tworzenie produktu spełniającego te oczekiwania, ale także komunikującego wartości firmy oraz dostarczenie tych produktów Klientom dając im satysfakcję i zachęcając do dalszej „współpracy”. Jakoby „narzędziem” marketingu jest więc zespół handlowców, który umożliwia efektywną realizację tej misji.
Sposób działania obu działów jest zróżnicowany ze względu na odmienny charakter wykonywanych działań i celów pośrednich. Dla przykładu:
a. sposób postrzegania czasu realizacji zadania
– marketing:długofalowo/przyszłość
-sprzedaż: w tym momencie, efekt w danym czasie (lub w zależności od planu sprzedaży w danym miesiącu/kwartale).
b. sposób postrzegania klienta
– marketing: odpersonalizowana obserwacja/jednostka/obiekt badań
– sprzedaż: relacja z klientem
c. stosunek do produktu
– marketing: preferowanie produktów o dużym wolumenie sprzedaży
-sprzedaż: skupienie na własnym produkcie
d. główny cel
– marketing: wolumen sprzedaży (maksymalizacja)
– sprzedaż : zysk, bieżące zlecenia
Nie jest więc dziwnym, że następują starcia między-działowe, gdyż w celu realizacji konkretnego celu – maksymalizacji sprzedaży i zadowolenia klientów oba działy muszą wspierać się intensywnie. To tak jak w każdym innym dziale, gdzie pracownicy przykładowo produkcji pracują „przy taśmie” w celu wytworzenia konkretnego produktu. Przy czym oni mają zdecydowanie łatwiej, gdyż wyznaczono im jeden określony cel, działają wedle tych samych kryteriów oceny itp. W przypadku współpracy na poziomie marketing-sprzedaż tak nie jest, a mimo to wymaga się od nich bardzo ścisłej współpracy i wymiany informacji. Nie dziwmy się więc, że powstają konflikty. Według mojej opinii mają one jednak charakter „naturalny”, wynikają z współpracy i muszą się pojawić, aby rezultat był zadowalający dla obu stron. Sukcesem jest więc efektywne radzenie sobie z nimi, wzajemna komunikacja, wsparcie ze strony zarządu, ustalone zasady pracy i obowiązki. Mogą być podejmowane w tym zakresie liczne działania, które sprawiają, że współpraca jest efektywniejsza: ustalenie funkcji koordynatora między-działowego, regularne spotkania robocze, spotkania integracyjne, wspólne case study, praca na wspólnymi projektami, wizyty marketerów u Klientów (z handlowcem), ustalanie wspólnych mierników, zachęcanie handlowców do udziału w działaniach promocyjnych (targi itp.), informatyczne systemy wymiany informacji.
Należy więc intensywnie podnosić jakość „wewnętrznego marketingu” w firmie opierającego się na wzajemnej komunikacji, szacunku, wspólnej realizacji celów. Dopiero wówczas konflikty między działowe mogą zostać zredukowane do minimum, czyli do poziomu naturalnych spięć wynikających z współpracy międzyludzkiej.
Nie tylko literatura i teoretycy marketingu i sprzedaży, ale także pracownicy firm twierdzą, że między działami marketingu i sprzedaży trwa odwieczna cicha wojna: wpływów/efektów/roli społecznej itd… czy tak musi być? i czy tak w ogóle jest? Handlowcy są zdania, że marketingowcy doskonale identyfikują potrzeby klientów i otoczenia, ale nie dzielą się nią z resztą przedsiębiorstwa,…
Zgadzam się w 100%, że jest to kwestia dotarcia do sedna problemu, który niekoniecznie musi leżeć w samych ludziach, ale w ustaleniach, zasadach, zakresach obowiązków jakim muszą się podporządkować…
Zapowiada się ciekawy blog, dziękuję za zaproszenie! powodzenia.